Hvad kommer efter Agile? Metoder i projektledelse | #49 Kom godt i gang med projektledelse

Agile projektledelsesmetoder er stadig en nyhed i mange organisationer, selvom “The Agile Manifesto” blev offentliggjort i februar 2001, og den første version af “Guiden til Scrum” i 2010! Siden da er mange nye tilgange dukket op. Og mens ingen af dem er så populære som de konstant forbedrede agile metoder, lad os tage et kig på et par interessante, der har fået en vis popularitet og anerkendelse.

Metoder i projektledelse – indholdsfortegnelse:

1. Introduktion
2. Management 3.0
3. Selvledelse
4. Virksomhedsrebeller
5. Spotify-modellen
6. Sammenfatning

Introduktion

Det kræver fuld fokus og fleksibilitet for en projektleder at designe, implementere og derefter overvåge projekter, især i tilfælde af et hybrid- eller fjernmiljø. Den konstante fremkomst af ny software med sine opgraderinger, samt den dynamiske forretningssituation, er én ting. En anden er at lede teamet i projektimplementeringen. Det er fordi, at år efter år er der et stigende antal forventninger til teamets engagement, ikke kun i processen med at etablere løsninger eller samarbejdsprincipper, men også i at fremme en organisatorisk kultur og fremme en følelse af formål og mission. Hvilke nye ledelsesmetoder forsøger at imødekomme disse forventninger? I dag vil vi forsøge at svare.

Management 3.0

Den første metode på vores liste er Management 3.0. Det er en måde at lede projekter på, udviklet af den hollandske træner, konsulent og forfatter Jurgen Appelo, som definerede det i sin bog, “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders.”

Management 3.0-metoden, ligesom agile metoder eller Scrum, fokuserer på at gøre teams mere effektive gennem bedre ledelse. Men i stedet for at give en organisatorisk ramme, fokuserer den på at fremme en værdibaseret arbejdskultur, det vil sige en, hvor teamet i høj grad har sin stemme i sit arbejde.

De centrale områder af Management 3.0 dækker værdier og anbefalinger for:

• teams – skal være autonome, motiverede og fleksible,
• systemer – skal give medarbejderne mulighed for at træffe beslutninger på alle niveauer i organisationen vedrørende blandt andet fastsættelse af fælles mål, fordeling af ansvar og åben og gennemsigtig kommunikation,
• processer – skal udnytte Lean og Agile resultater for hurtigt og fleksibelt at reagere på fremkommende ændringer.

Det centrale princip i Management 3.0 er at skabe de rette betingelser for kontinuerlig teamudvikling, som påvirker medarbejdernes tilfredshed og motivation, ledsaget af udviklingen af deres kompetencer. Som resultat kan teamet glat implementere projektmålet.

Denne ledelsesmetode involverer projektledere såvel som medarbejdere, der ønsker at forbedre samarbejdet i deres team og styrke selvledelse. Den er særligt velegnet til teams, der implementerer softwareprojekter, men den vil også fungere godt med tværfaglige teams bestående af eksperter med forskellige specialiseringer.

Fordele ved Management 3.0-metoden inkluderer:

• øget medarbejderengagement,
• forbedring af deres motivation til at søge løsninger på egen hånd,
• fremme af medarbejdertilfredshed, samt
• øge teamets effektivitet.

Alligevel påpeger 3.0-kritikere dens mangel på specifikke værktøjer og overdrevne generaliseringer.

Selvledelse

Selvledelse er et koncept udviklet af den belgiske forfatter Fredric Laloux, som beskrev det i sin bog (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” offentliggjort i 2014.

Efter at have undersøgt mere end 50 organisationer med over 100 ansatte hver, hævdede Laloux, at traditionelle ledelsesstrukturer og -praksisser baseret på hierarki, kontrol og bureaukrati er ophørt med at eksistere. Derfor er der behov for et nyt paradigme.

Bogen identificerer fem hovedfaser i udviklingen af organisatorisk ledelse:

• Rød organisation – fokuseret på umiddelbare mål, men dårligt egnet til at udføre komplekse opgaver, hvor “lederen skal demonstrere overvældende magt og bøje andre til sin vilje for at forblive i position. I det øjeblik hans magt er i tvivl, vil nogen straks forsøge at vælte ham,” (“lederen [af en rød organisation] skal demonstrere overvældende magt og bøje andre til sin vilje for at forblive i position. I det øjeblik hans magt er i tvivl, vil nogen forsøge at vælte ham”, s. 18)
• Amber organisation – som en hær baseret på et stift hierarki, men alligevel i stand til “at planlægge for mellem- og langsigtede mål og skabe organisatoriske strukturer, der er stabile og kan skaleres,” s. 21),
• Orange organisation – en maskine, opdelt i mindre, samarbejdende teams, hvor “ændringer skal planlægges og kortlægges i overensstemmelse hermed og derefter omhyggeligt implementeres som planlagt. Hvis en funktion i maskinen ikke fungerer som forventet, er det nogle gange nødvendigt med en ‘blød’ intervention – en lejlighedsvis team-building – som at injicere olie eller fedt i tandhjulene,” s. 29),
• Grøn organisation – ligner de fleste moderne, velledede organisationer, der (“fokuserer på kultur og empowerment for at opnå ekstraordinær medarbejdermotivation,” s. 36),
• Turquoise organisation – en model, som Laloux mener nu er ved at dukke op i nogle virksomheder. Turquoise organisationer fungerer mere som levende organismer end maskiner, med decentraliseret beslutningstagning, fokus på personlig udvikling og en stærk følelse af formål. I stedet for at stole på hierarki, distribuerer disse enheder autoritet og ansvar til alle niveauer i organisationen, hvilket skaber en mere egalitær og inkluderende arbejdspladskultur.

For at illustrere principperne og praksisserne i denne nye måde at organisere på, henviser Laloux til flere virkelige eksempler på Teal-organisationer, såsom Buurtzorg, en hollandsk sundhedsudbyder, og FAVI, en fransk producent af bildele. Han giver også praktiske råd til ledere, der ønsker at lede projekter i Turquoise Organisation-modellen.

Virksomhedsrebeller

Virksomhedsrebeller er en bevægelse, der opstod fra en bølge af utilfredshed med klassiske ledelsesmodeller, der favoriserer bureaukrati og hierarki. Repræsentanter for modellen arbejder for udviklingen af den organisation, de repræsenterer, men deres arbejdsmetoder og tilgang afviger normalt fra normen – de er ikke bange for at udfordre etablerede praksisser og danne særlige grupper for at engagere sig i innovative projekter eller teknologiske udfordringer.

Oprindelsen til bevægelsen er Joost Minnaar og Pim de Morree, som mødtes i en virksomhed. De bemærkede, at traditionelle ledelsesmodeller kvælede virksomhedens vækst og medarbejdernes kreativitet, så de besluttede at tale om det i stedet for at skrive om det. I 2016 grundlagde de bloggen “Corporate Rebels,” som de oprettede for at vise alternative måder at lede på og foretage ændringer i den traditionelle model.

Deres tanker og antagelser er beskrevet i bogen “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) fra 2020. De er baseret på principperne:

• Fleksibilitet,
• frihed, og
• lighed.

I deres opfattelse er det primære mål med ledelse at etablere et miljø, der giver medarbejderne mulighed for at udføre opgaver på deres egne vilkår, uden konstant overvågning og kontrol fra overordnede. I en sådan model har hver medarbejder en stemme i virksomhedens beslutninger, og hierarkiet erstattes af et netværk af horisontale relationer og samarbejde.

Virksomhedsrebellernes metoder henter inspiration fra andre ledelsesmetoder, herunder Agile. Blandt andet anbefaler de at holde regelmæssige retrospektiver, hvor medarbejderne har mulighed for at dele deres tanker og kommentarer om arbejdet og virksomhedens funktion. Det understreger også indførelsen af fri udvikling i organisationens kultur, dvs. at tillade eksperimenter og fejl og at adoptere den holdning, at intet er permanent, og derfor bør man konstant udvikle og ændre sig.

Metoderne for virksomhedsrebeller er primært dedikeret til dem, der ønsker at ændre den måde, deres virksomhed fungerer på, dvs. iværksættere, der ønsker at udvikle deres forretning på en måde, der er fleksibel og åben for forandringer. Det er også for medarbejdere, der ønsker at co-skabe et miljø, hvor de bliver behandlet som lige partnere.

En af de største udfordringer, som virksomhedsrebellerne står overfor, er den praktiske vanskelighed ved at lede uden hierarki. Det kræver et højt niveau af engagement fra hver medarbejder, en vilje til aktivt at deltage og påtage sig meget mere ansvar. Derudover kræver en sådan arbejdsmodel en stor grad af tillid til medarbejderne, hvilket kan være svært at opnå.

Spotify-modellen

Spotify-modellen er en måde at skalere Agile på, hvis principper blev offentliggjort af Henrik Kniberg og Anders Ivarsson som “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” i 2012. Det var ikke en forklaring på metoden eller en færdiglavet ramme, men snarere en beskrivelse af den måde, Spotify fungerede på på det tidspunkt. Og da det blomstrede strålende, forsøgte mange andre virksomheder at implementere denne model hjemme.

Den er baseret på at opdele virksomheden i fire ikke-hierarkiske måder kaldet:

• Squads,
• Tribes,
• Sections (Chapters), og
• Guilds (Guilds).

En squad er den grundlæggende enhed for produktudvikling i Spotifys model. Den består af 6 til 12 personer. Hver squad tildeles en specifik opgave og kan vælge sine arbejdsmetoder, ligesom i en mini-startup. Den har et specifikt formål med driften, men kan vælge enhver ledelsesmetode – for eksempel Kanban, Scrum eller Lean. Denne enhed er engageret i produktudvikling, og dens arbejdsmetoder eller fordeling af ansvar kontrolleres eller pålægges ikke udefra.

Flere tribes arbejder sammen om et bestemt projekt eller produktfunktion fra en tribe. Hver tribe kan bestå af hundrede personer, inklusive en tribe-leder. Lederen er ansvarlig for at fjerne forhindringer i produktudviklingsprocessen og foreslå løsninger til de enkelte tribes. Dog betragtes de muligheder, som lederen tilbyder, som forslag, da tribe ikke er forpligtet til at følge hans anbefalinger.

En sektion inkluderer eksperter, der arbejder inden for det samme felt, såsom back-end udviklere eller UX-designere. De samarbejder og mødes for at udveksle erfaringer og eliminere lignende problemer. Deling af viden forbedrer kommunikationen mellem de tværfaglige kolleger og skaber et miljø, der fremmer innovation.

I modsætning til sektioner er guilds grupper bestående af personer med lignende interesser snarere end specialer. For eksempel kan enhver person deltage og se, hvordan testfasen af en løsning ser ud, selvom han eller hun ikke har nogen tidligere erfaring på området.

Spotify-modellen er ikke blevet udbredt hovedsageligt af to grunde: den mangler tilsyn og måder at involvere interessenter i projekter. Og som et resultat lykkes det normalt ikke at levere kvalitetsprojekter til tiden.

Sammenfatning

Management 3.0 er baseret på at opbygge en værdibaseret arbejdskultur, øge medarbejderengagementet og udvikle medarbejdernes kompetencer. Selvledelse handler om at delegere ansvar til medarbejderne, og virksomhedsrebellerne opfordrer til ukonventionel tænkning. Spotify-modellen, derimod, handler om at skabe en organisatorisk struktur bestående af mindre, selvledede teams, der er forbundet på forskellige måder.

Alle disse måder at lede projekter og organisationer på drager fordel af den Agile arv, stiller mange spørgsmål og bringer nye værdier til tankegangen om den daglige arbejdsorganisation. Men hvilken af dem vil fungere i fremtiden eller blive grundlaget for mere raffinerede løsninger? Tiden vil vise.

Hvis du kan lide vores indhold, så bliv en del af vores travle bier-fællesskab på Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.