Kaizen-filosofien er en ledelsesmetode, der stammer fra japansk kultur. Oprindeligt anvendt i forbindelse med social funktion, familie og personlig udvikling, begyndte den til sidst at sprede sig til erhvervslivet – fra små virksomheder til store selskaber. Hvordan kan du bruge denne professionelle udviklingsstrategi til at forbedre din virksomheds præstation og nå dine mål hurtigere? Lad os finde ud af det!
Kaizen er et koncept baseret på ideen om uophørlig forbedring af forskellige processer inden for en virksomhed. Det er et udtryk sammensat af 2 ord – kai, der betyder forandring, og zen, der betyder bedre, hvilket kan tolkes som forandring til det bedre. Det understreger behovet for systematisk planlægning, implementering og analyse, på grund af dynamiske ændringer i industrier og konkurrence. Et muligt anvendelsesområde for denne strategi vedrører menneskelige ressourcer og medarbejdernes professionelle udvikling.
Kaizen-holdningen gælder for alle aspekter, der relaterer sig til virksomhedens drift – processer, produkter eller tjenester, personale osv. Dens overordnede principper, som bør implementeres som en del af denne strategi, er:
En virksomhed bør informere hver medarbejder om dataene eller effekterne af alle forbedringer. Den bør også gennemføre undersøgelser med værktøjer, der vil demonstrere pålideligheden af dens resultater.
Hver handling, der tages, bør have vores kunders tilfredshed for øje, da det er gennem dem, at vi kan nå vores forretningsmål. Husk altid, at de produkter eller tjenester, der tilbydes, skal tilføre værdi for forbrugeren og styre driftsprocesser på en måde, der eliminerer unødvendige elementer.
Det henviser til det tidligere princip – resultaterne af arbejdet bør skabe merværdi. Dette kræver fjernelse af uhensigtsmæssigt forbrug af ressourcer (finansielle, materielle osv.).
Ledelsen skal anerkende og forstå placeringen og forholdene forbundet med arbejdspladsen. For eksempel, i tilfælde af at drive en online butik, kunne det være kundeserviceafdelingen, lageret osv. (dette afhænger også af størrelsen og omfanget af den pågældende virksomhed), hvilket kræver lejlighedsvise besøg. Ideen er at have et overblik over de operationelle processer, der finder sted, men dette er ikke kun for at håndhæve de opgaver, der udføres af personalet, men for at kommunikere åbent og finde og løse potentielle problemer.
Medarbejdere, der kommunikerer klart med hinanden og etablerer samarbejdsrelationer med ledelsen, vil være mere engagerede i at forbedre virksomheden.
Medarbejdere er værdifulde aktiver for en virksomhed, der i høj grad bidrager til opnåelsen af virksomhedens mål. Derfor spiller den måde, menneskelige ressourcer forvaltes og effektivt motiveres, en vigtig rolle her. Kaizen understreger rollen af at engagere alle teammedlemmer i virksomhedens liv, som har stort potentiale i sig selv. Vi kan skelne mellem flere modeller, der bidrager til realiseringen af en strategi for kontinuerlig forbedring:
3M-diagrammet refererer til ordene muda, mura og muri, som betragtes som hindringer for at opnå kaizen og hæmmer den glatte udførelse af processer. De er sat sammen, fordi forekomsten af den ene normalt skyldes tilstedeværelsen af de to andre. At kende de individuelle årsager til tilstedeværelsen af begrænsninger, bør ledelsesstrategien søge at fjerne dem (dette er ikke altid muligt) eller i det mindste reducere deres indflydelse.
Figur 1: 3M-model
Vi har allerede nævnt 5S-princippet i en tidligere artikel, så hvis du ikke ved, hvad det er endnu, så sørg for at læse det.
At investere i bæredygtig medarbejderudvikling kræver en form for verifikation for at vide, om det er effektivt. Det kan være nyttigt at kende PDCA-cyklussen, som er en forkortelse for Plan (planlæg), Do (implementer), Check (tjek) og Act (handl).
Figur 2: PDCA-cyklussen
Det involverer at sætte mål med fokus på strategier for medarbejderforbedring.
Tag handling for at nå de forudbestemte mål.
De ændringer, der er foretaget, skal evalueres for at se, om de har opfyldt deres funktion, hvilke effekter de har haft, og hvilke lektioner der er lært.
Udviklingen af en professionel udviklingsstrategi betragtes som en garanti for større involvering af personalet og bedre kvalitet af deres pligter. Dette inkluderer ikke kun den klare og præcise angivelse af pligter og adfærdsregler, men frem for alt muligheden for at forbedre medarbejdernes færdigheder. Alligevel kan det at finde visse mangler, der kan begrænse udviklingen, finde sted i de tidligere faser. At identificere dem er forudsætningen for at organisere tematræning for at imødekomme behovene hos teammedlemmerne.
Toyota betragtes som en pioner inden for kaizen-tilgangen, den første virksomhed, der inkorporerede denne filosofi i sin ledelsesstrategi og har fået meget ud af det. Ledelsen anerkendte med rette, at de ikke altid var ufejlbarlige, så det gav mening at opfordre underordnede til at foreslå løsninger og blive mere involveret. Medarbejdere blev betalt i bytte for ideer til at forbedre virksomhedens processer. Vigtigt er det, at dette ikke var en engangsinitiativ, men at der på hvert trin af Toyotas udvikling var mulighed for at dele deres meninger og indsigter.
De nævnte 3M, 5S og PDCA-modeller blev introduceret i denne virksomhed for at reducere omkostningerne og øge produktiviteten så meget som muligt.
I den polske afdeling af Masterfoods kan indførelsen af stillingen som specialist i kontinuerlig forbedring ses som et japansk præg af kaizen-filosofien. Individuelle teams har mulighed for at deltage i kaizen-ledelsestræningskurser for at udveksle erfaringer og bedst muligt implementere positive ændringer. Når stillinger elimineres, bliver medarbejdere ikke afskediget, men der gøres en indsats for at tilbyde dem et job i en anden stilling i den nuværende virksomhed. Der drives også et medarbejderforslagsprogram, som giver almindelige medarbejdere mulighed for at komme til orde og lære om deres perspektiver og ideer. De bedste af disse belønnes i form af bonusser osv.
Det centrale spørgsmål for en vellykket indførelse af en kaizen-strategi er at identificere eksisterende problemer i virksomheden og udvikle sådanne procedurer, der vil eliminere dem. Hvilke handlinger kan du tage i denne retning?
Når du implementerer et nyt koncept, er medarbejdernes bevidsthed afgørende for at sætte det i praksis. Det samme gælder for kaizen. Få dine teammedlemmer til at forstå, hvordan kaizen-strategien vil blive anvendt.
Teamet har brug for en vej til, hvor og hvordan det skal gå. Veldefinerede mål fokuserer opmærksomheden på de rigtige handlinger.
Du kan holde en diskussion eller brainstorme med dit team for at få medlemmernes synspunkter. De foreslåede løsninger kan hjælpe med at øge effektiviteten af det daglige arbejde og optimere ressourcerne. Da de har haft indflydelse på de endelige beslutninger, vil de være mere villige til at tilpasse sig de nye forhold.
Opfordre folk til at stille spørgsmål, dele meninger om de trufne foranstaltninger, og vær ikke bange for kritik (men den skal være konstruktiv). Hold målet om kontinuerlig forbedring i tankerne.
Slip af med de barrierer, der begrænser virksomhedens effektivitet – spildte ressourcer, uretfærdighed og overbelastning (3M).
Ved at kende de enkelte teammedlemmers færdigheder kan du tildele dem opgaver, der passer bedst til dem og nå deres mål. Det vil også give dig information om, hvilke huller der findes i deres færdigheder, og på baggrund af dette indføre en plan for træning og workshops. Overvej hvilket budget du kan afsætte til denne initiativ.
At implementere denne filosofi i sin ledelsesstil er slet ikke en nem opgave. Meget afhænger af holdningen hos overordnede såvel som underordnede. Kontinuerlig forbedring bør baseres på dialog og fri udtrykkelse af meninger, og ikke, som det nogle gange sker, på at give eller udføre ordrer. Ideer bør primært komme fra folk, der kender jobets specifikationer og har erfaring med det. Konsekvenserne af en dårligt anvendt strategi for kontinuerlig forbedring er for eksempel:
At implementere kaizen-filosofien i din virksomhed er en udfordring. Reformerne kræver ikke kun at tage de rigtige skridt, men frem for alt en ændring i tænkning og opfattelse af arbejde. At fokusere kun på effekter og resultater kan være katastrofalt, så du skal fokusere på kvalitet og systematisk procesforbedring. En sådan fleksibel tilgang er nødvendig især nu, hvor kun de enheder, der kan reagere på dynamiske ændringer og modernisering, har en eksistensberettigelse på markedet.
Læs også: Hvordan implementerer man Agile i sin virksomhed?
Hvis du kan lide vores indhold, så bliv en del af vores travle bier-fællesskab på Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.
Som projektleder er Caroline en ekspert i at finde nye metoder til at designe de bedste arbejdsgange og optimere processer. Hendes organisatoriske færdigheder og evne til at arbejde under tidspres gør hende til den bedste person til at gøre komplicerede projekter til virkelighed.
Navn, logo og slogan udgør den "hellige treenighed" af brandidentitet. De er de elementer, der…
Hvad er offshoring og inshoring? Dynamiske ændringer i verdensøkonomien og globaliseringsprocesser påvirker virksomheders funktion. Virksomheder…
Teamledere bliver normalt (eller bør i det mindste blive) personer, der har exceptionelle færdigheder –…
Dette er del 7 af blogindlægserien om JavaScript, der vil tage dig fra nybegynder til…
Hvad er Agile? Hvordan bruger man Agile-metodologi til freelanceprojekter? Læs artiklen for at finde ud…
Ved du, hvilken rolle dataanalyse spiller i UX-forskning? I dag vil vi gerne fokusere på…